『경영의 진화』Reading Paper, 사내교육 필수제출 과정 중

20대에 몸담았던 회사에서 주재원 파견 예비대상자 교육과정 중 필수도서목록에 포함되었던『경영의 진화』 수업내용은 상당히 힘들었다. 필수로 독후감을 제출해야 했기에 그 당시에 쓴 글을 찾아서 공유해 본다. 지금 다시 읽어보니 억지로 한 티가 역력하고, 내용 이해가 잘 안 된 상태에서 글을 쓰다 보니 많이 부족하지만 한 글자도 수정하지 않고 그대로 업로드하였다. 

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‘글로벌 엑스퍼트’ 사전과제4-사전과제 4-『경영의 진화』Reading Paper

 

광속적이며 예측 불가능한 경영의 진화와 미래

절대적인 경영 원리는 없다. 살아있는 생명체가 진화하듯이 경영도 정체되어 있는 것이 아니라, 시대의 흐름과 함께 진화해야 한다는 것이 핵심 내용이다. 이 책은 경영사에서 거의 거론되지 않았던 앙리 페욜에서 경영의 대가 피터 드러커에 이르기까지 지난 100년 동안의 경영적 사고와 실천을 가능하게 한 역사의 흐름을 정리했다.테일러의 과학적 관리로부터 제임스 챔피, 마이클 해머의 리엔지니어링, 그리고 ‘인간 중심’의 새로운 경영 모델에 이르기까지 경영의 변증법적 발달 과정을 중심으로 쉽고 흥미롭게 정리하고 있다.

 

1. 도서의 요약

1. 현대1900 ~ 1910

1900년대의 경영은 테일러 주의의 탄생과 경영의 학문적 체계를 갖춘 시기로 요약할 수 있다. 앙리 폐욜은 ‘경영’의 정의를 내린 시도를 시작한 사람으로 20세기 경영의 역사에 페욜의 공헌은 세가지로 정리할 수 있다. 첫째. 경영의 보편성 인식, 둘째. 경영이 그 나름대로의 권리를 지닌 학문이라는 것을 밝힘. 셋째. 경영의 일반적인 14가지 원칙 제시 이다. 경영의 일반적인 14가지 원칙이란 분업, 권한과 책임, 규율, 명령의 통일, 지휘의 통일, 개인의 이익보다는 전체 이익을 중시, 직원의 보수, 권력의 집중화, 위계질서, 질서, 공평, 인사의 안정성, 창조력, 단결력 이다. 테일러는 스톱워치로 작업장 내에서 정확히 어떤 일이 일어나고 그것이 얼마나 오래 걸리는지 상세하게 검토 하는 등 노동자에 대한 철저한 관찰로 과학적 관리의 이론적 토대를 마련 하였다. 효율성을 우선시한 나머지 인간은 윤리는 간과되었다는 지적을 피할 수는 없고 인간관계를 배제하였다는 단점을 가지지만 제조업의 효율성을 크게 향상해 이후 나타나는 대량생산 시대에 기반을 마련하였다는데 의미가 크다.

 

2. 대량 생산 시스템과 과학적 관리의 경영철학 – 모던타임즈 1911 ~ 1920

1910년대의 경영은 과학적 관리를 통한 대량생산 시스템이 확립된 시기이다. 헨리 포드는 대량 생산을 위한 효율적인 라인의 창시자로 그 업적을 이루었다. 이동식 조립라인 ‘컨베이어 벨트 시스템’을 등장으로 조립시간을 10분의 1로 줄였고 자동차의 가격은 1,000달러에서 300달러로 낮추었다. 또한 이직률을 줄이기 위해 다른 기업에 비해 높은 일당을 지급하였다.포드는 경영지도 원리로 4개의 봉사 원칙을 세웠으며 경영 합리화를 위해 3S운동을 하였는데 이는 현대의 대량생산 분야에 큰 기여를 하였다.  4개의 봉사 원칙이란 미래에 대한 공포와 과거에 대한 존경을 버릴 것, 경쟁을 위주로 일하지 말 것, 봉사가 이윤에 선행할 것, 값싸게 제조하여 값싸게 팔 것이며,운동이란 제품의 표준화, 부분품의 단순화, 작업의 전문화를 뜻한다.

 

3. 유기체적 조직 개념이 형성되다 – 조직의발견 1921 ~ 1930

1920년대의 경영은 조직관리가 정착된 시기이다. 인도주의자인 베버는 산업이 성장함에 따라 비인격적인 현상은 불가피하다고 주장, 관료주의적 시스템 (위계질서, 비인격성, 문서화된 행동규칙, 성과에 따른 승진, 노동의 특별 분업화, 효율성으로 정리) 을 구축했다. 체스터 버나드는 합리적인 의사 결정을 전문적 경영의 핵심으로 지적하고 커뮤니케이션의 중요성을 강조 했다. 또한 노동의 도덕적 차원을 제시하여 경영자들은 단순히 복잡한 도덕적 규범에 순응할 뿐만 아니라 다른 사람을 위해 도덕적 규범을 만들어 내야 한다고 주장 했다.

 

4. 인간 중심의 기업 경영을 꽃피우다 - 사람의 발견 1931 ~ 1940

1930년대의 경영은 과학적 관리에 대한 반성과 인간 중심의 기업경영이 자리 잡게 되는 시기이다. 엘튼 메이오의 호손 실험을 통하여 경영에 인문주의적 사상을 도입하게 되는 계기를 마련하였다. 호손 실험이란 하버드 대학의 경영학과 교수들이 미국의 호손 공장에서 1927년부터 1932년까지 4차에 걸쳐 수행한 일련의 실험으로, 이 실험으로 인간관계론의 이론적 틀이 만들어졌다. 인간관계론은 조직 구성원들의 사회적 심리적 욕구와 조직 내 비공식집단 등을 중시하며, 조직의 목표와 조직구성원들의 목표 간의 균형 유지를 지향하는 민주적․ 참여적 관리 방식을 처방하는 조직이론이다. 메리 파커 폴릿 사상의 핵심은 사람이 모든 비즈니스 활동의 중심이라는 것이다. 폴릿의 ‘리더십’이라는 용어에는 ‘무엇을 할지 지시를 받는다.’는 의미가 있으며 동료의 역할에 대해 특히 강조하였다.

 

 5. 동시 진행되는 대량생산과 대량소비 – 전쟁의 교훈 1941 ~ 1950

전화의 먹구름에 휩싸인 40~50년대는 경영의 체질개선, 형태를 다시 한번 탈바꿈시켰다.전쟁이라는 코페르니쿠스적 전환이 주는 개벽할 상황은 가장 먼저 대량 소비라는 블랙홀을 개방시켰다. 전쟁은 과학을 발달시켰고 과학은 생산, 판매, 조직 등 다양한 국면에서 기업을 성장시켰다.전시 생산체제를 통해 생산성 향상이 이루어졌고 대량 생산 시스템이 정착되어 전후 경제는 빠르게 복구되었다. 전쟁은 대량 마케팅의 출현도 함께 보여주었다. 전쟁터에서 군대는 거대한 소비단체이다. 전쟁이 새로운 소비경제의 토대가 되었던 것이다. 대표적인 사례가 코카콜라이다. 코카콜라는 전쟁 중에 대대적인 광고와 군납을 통해서 오늘날의 글로벌 이미지를 형성했다. 전시에 개발된 슈하르트의 품질관리 개념이 전후 일본 경제 재건을 위해 도입된 것은 의미 있는 사건이다. 일본의 재건에 있어 가장 중요한 것은 기업가의 책임 경영과 사회적 책임을 다하는 기업 정신이었다.

 

6. 마케팅의 시대가 도래하다 – 꿈을 실현하다 1951 ~ 1960

1950년대는 20세기 어느 때보다도 경영 이론에 커다란 변화를 가져왔다. 생산 중심의 경영에서 소비 중심의 경영 즉, 마케팅의 시대가 활짝 열린 시대이다. 브랜드와 광고가 마케팅의 중요한 영역으로 자리잡기 시작한 것도 이 시기이다. 또 하나의 변화는 조직의 핵심이 인간 또는 종업원으로 바뀌게 되는 이른바 거시 경영관리에서 미시 경영관리로 경영학의 무게 중심이 이동하는 시기이다. 조직은 곧 사람이며, 경영이란 사람을 통해 목적을 달성하는 기술이라는 정의가 폭넓게 받아들여지면서 종업원의 동기부여가 기업의 에너지로 인식되는 시기였다. 특히 맥그리거는 X.Y이론을 『기업의 인간적 측면』이라는 저서를 통해 주장했다.그의 이론에 의하면 경영자들이 종업원에 대해서 지니고 있는 기본 태도는 X이론과, Y이론 두 가지 범주가 있다고 했다. X이론은 경영 실무에서 관습적으로 받아들여지고 있는 인간 불신과 통제 사상을 기초로 하고 있으며 Y이론은 이와 달리 인간관계론 적인 지식을 바탕으로 하는 신뢰와 참여의 인간관이다. 이러한 상이한 경영자의 가치관의 범주에 따라 조직구조, 전략수립, 경영 방식이 판이하게 달라진다는 것이 X.Y이론의 핵심이다.

 

7. 경영,

60년대는 피터 드러커를 비롯해 챈들러, 앤소프등 전략적 관점이 경영 이념에 새로운 기운을 불러일으킨 시기이다. 특히 미국의 기업들은 그들의 거대 조직을 효율적으로 운영하기 위해 군사학의 전략 개념을 경영에 도입하고 중 단기 경기 예측과 함께 기업의 장기적인 목표와 전략적 계획을 수립하였다. 드러커의 목표관리가 풍미한 시대적 배경도 이러한 사조에 기인한다. 2차 세계대전의차세계대전의 승리와 엄청난 자본의 축적, 그리고 독보적인 경쟁력은 미국을 풍요의 시대로 이끌어 주었으며, 그러한 풍족함은60년대까지 이어졌다. 모든 미래는 예측 가능해 보였으며 따라서 목표에 도달할 수 있는 경영 지침은 가장 합리적인 것처럼 보였다. 챈들러는 전략을 “기업의 장기적 목적과 목표의 결정, 그리고 그런 목적을 실행하기 위해서 필요한 활동 과정의 채택과 자원의 배분”이라고 정의하였다.년대는 정태적이던 경영의 개념이 전략이라는 다이내믹한 동태적 개념으로 무장하는 시기라 할 수 있다.

 

8. 정통주의에 대한 도전을 시도하다 – 조직적 마비 1971 ~ 1980

70년대에 들어서면서부터50년대 외년대를 거치면서 확립되었던 일반적인 경영 환경들이 서서히 부정적인 이미지로 변화하게 되었다. 처음으로 서구 자본주의에 회의감을 표시하기 시작한 사람은 바로 앨빈 토플러였다. 그는 1970년에 자신의 저서인 『미래 쇼크』를 통해서 현재의 상황에 대해서 강한 의문을 제기하기 시작했다. 앨빈 토플러의 뒤를 이어 헨리 민츠버그는 다시 한번 기존의 정통주의에 도전을 시도하였다. 그는 1973년에 『경 영업부의 본질』이라는 저서를 발간하였는데,민츠버그의 저서에 의하면 경영자들은 장기적인 관점에서 사고하고 행동하는 것이 아니라 순간적 의사 결정에 안주하는 부정적인 이미지를 지니고 있다는 것을 발견하였다. 특히 이 시기에 미국의 기업들은 다른 국가의 경영모델에 관심을 갖고 비교 경영을 통해서 영감을 얻고자 하는 시도가 본격화되었다.해외 초우량 기업의 사례를 소재로 한 톰 피터스의 『초우량 기업의 조건』 이 베스트셀러가 되었고, 외국의 우량기업에 대한 관심이 고조되었다.메러디스 벨빈은 업무 수행과 그룹 멤버의 종류가 업무 수행에 끼치는 영향에 관심을 가지고 있었고 이상적인 팀의 9가지 전형적인 기능을 발견하였다.

 

9. 절대적인 경영원리는 없다 - 뛰어난 모험 1981 ~ 1990

80년대에는 미국 경제의 경쟁력이 지속적으로 추락하면서 서구 경영의 구심점에 대한 반성과 자아비판이 도처에서 야기되던 시기이다. 반면에 일본이 성장이 세계 경제를 주도하자 일본의 경쟁력 원인을 일본식 경영에서 탐구하려는 시도가 끊임없이 이루어졌다. 데밍은 미국 경영자들의 경영철학과 실천을 통한 품질 향상으로 80년대의 위기 상황을 극복하자고 주장하였다. 그후 하버드 비즈니스 스쿨의 헤이스와 애버내시 같은 학자들도 미국 경영자들의 실제적 훈련을 통한 경험보다는 계량분석에 대한 집착으로 경영상의 오류를 범하고 있으며, 장기적인 기술 경쟁력 개발보다는 단기적인 비용 절감을 선호해왔기 때문에 미국의 제품들이 일본에 비해 경쟁력과 생산성에서 뒤떨어지게 되었다고 지적하였다. 특히 1981년 오우치에 의해 발표된 Z이론은 일본의 고용과 경영 실천을 높이 평가하였다.일본 경영의 핵심적인 요소는 미래에 대한 명확한 비전을 통해 이루어지는 종업원들과의 상호 유기적인 결합이라 주장했다.

 

 

10. 이동하는 경영의 패러다임 – 새로운 권력의 균형 1991 ~ 2000

90년대 경영 패러다임의 특징은 혁신이다. 토플러는 경영 패러다임뿐만 아니라 사회 전체를 움직이는 힘의 균형이 공업 사회에서 정보화 사회로,하드웨어 중심에서 소프트웨어 중심으로, 결국 제3의 물결이 주도하는 사회로 권력이 이동한다고 주장한 바 있다. 본질적으로 사람, 물질보다는 지능의 승리가 이루어졌다. 지적인 힘은 경쟁적 우위를 안겨 주는 또 다른 방법이다. 지적 자본은 조직에 있는 집단적 두뇌를 의미한다. 피터드러커는 지금부터 열쇠는 지식이며, 세계는 노동 집중이 아니라 경영자 집중으로, 에너지집중이 아니라 지식 집중으로 변모하고 있다고 주장한다. 마이클 해머는 리엔지니어링을 통하여 조직을 그들의 핵심 역량을 밝혀내고 그 역량을 가볍고 효율적으로 만들어야 한다고 주장했다.

 

11. 광속적이며

21세기의 1년은 과거의 100년, 200년에 해당할 만큼 그 변화는 광속적이며 예측은 불가측적이다. 이처럼 복잡한 환경 변화에 안정적이며 능동적으로 대응하기 위해 기업은 경영철학과 실천이라는 양날의 검을 동시에 지닌 가치관의 확립이 필요하다. 매력적인 가치관을 배우고 밝히지 못하는 기업은 개인의 존재를 멈추게 될 것이라는 개념이 분명해졌다. 드 괴수에 따르면 모든 기업 활동은 두 가지 전제에 입각해 있다. “기업은 살아 있는 존재다. 그리고 이 살아 있는 존재에 의해 내려진 행동 결정은 학습 과정으로부터 생겨난 것이다.” 학습에 대한 이 같은 신념은 1990년대 초반의 기업 허무주의를 신중하면서도 강력하게 반격하는 것이다. 개개인은 변화해야만 하고 그들이 변화하는 길은 학습을 통해서다. 자본은 더 이상 왕이 아니다. 기술, 능력, 그리고 사람에 대한 지식이 왕이다. 이것의 결론은 “성공적인 기업은 효과적으로 배울 수 있는 기업”이라는 것이다.

 

2. 현업으로의 접목

스마트워킹 고도화로의 도전

우리는 지난 17일 시내면세점 사업권을 획득한 뒤 엄청난 변화의 소용돌이에 빠져들고 있다. 12월까지 본사를 리모델링하여 시내면세점 영업을 시작해야 하므로 본사 직원들이 갈 곳을 잃은 것이다. 본사의 이전이라는 전 직원의 예상을 깨고 경영진은 전 직원의 스마트워킹, 거점근무, 30% 이상의이상의 재택근무 장려를 선택했다.하지만 언제나처럼 소통은 없었다. 사내 커뮤니티에서 비용 절감을 위해 본사 이전이 아닌 재택근무를 장려하는 것이 아니냐는 다소 우매한 여론이 형성되고 나서야 대략적 계획과 함께 경영진의 생각이 게시판으로 소개되었고 현재의 기업문화 성숙도로 성공적으로 진행할 수 있을지 그 미지성에 경력이 1년 미만인 사원부터년 이상의 직책자까지 혼란에 빠져있다. 내가 아는 어떤 기업도 갑자기 본사 직원의30% 이상을 재택근무시키고,본사를 지역별로 나눠 30~40명 규모의 거점 근무지로 쪼갠 사례는 없다. 회사는 무서울 만큼 직원들을 신뢰하겠다는 입장을 선포했다고 생각한다. 직접적 지시와 감시가 아닌 자율적 가치 창출과 효율을 존중하겠다는 뜻이다.

 

개개인의 가치 창출을 위한 발전과 도약, 그리고 학습

스마트워킹은 업무의 낭비 요소를 줄이고 몰입도를 높여 고객 가치를 극대화하기 위한 업무 개선방법이다. 이메일 보고와 화상 회의, 전화 회의 등을 적극 활용하고, 대면 회의는 최소화하며 회의 자료의 양과 참석자도 최대한 줄여서 불필요한 업무와 회의 보고 등 부수적인 일에 소모되는 수고를 최소화하고 실제 핵심 업무에 집중하도록 함으로써 일의 능률은 높이면서 스트레스는 최소화하는 업무 개선 방법이다. 회장님 이하 경영진은3년 전부터 스마트워킹 활성화 고도화를 외치며 적극 장려했다. 하지만 평가에서 재택근무자들이 불 혜택을 받는다는 여론과, 승진에 불리하다는 판단 때문에 본부별로 할당 재택근무를 실시하는 등 스마트워킹이란 우리에게 있어 기업 간판에 걸리는 미션쯤으로 인식되어 왔다. 지역별로 거점 사무소를 설치하여 공용 PC에서 자율근무, 재택 근무하는 제도를 당장 다음 달부터 실시하게 되는데 정말 어떻게 하면 스마트하게 일할 수 있을까? 그동안 A to Z를 팀장에게 지시받아 행동하던 절대다수에게 너무나도 힘든 일이 아닐 수 없다. 우린 성장하고 학습해야 할 시기가 온 것이다.

 

첫째. 소통해야 한다. 2200명 전 직원이 본 거점근무제도의 의의, 목적, 필요성 그리고 올바르게 실행할 수 있는 전략을 이해해야 한다. 전 직원을 대상으로 하는 경영진 주체의 화상회의가 반드시 필요하다.

 

둘째. 평가해야 한다. 스마트하게 일하기 위해 “스마트워킹”을 실시하는 것이지 편리하게 일하기 위해 “스마트워킹”의 이점을 악용하는 사람들을 걸러낼 수 있는 명확한 방법, 평가기준이 필요하다. 방법에 대해서는 실무자들과 논의해야 하며 발전시켜 나갈 수 있는 열린 토론이 필요하다. 기존의 방법을 버리지 못하고 유지, 방황하는 선, 후배들을 바르게 교육하고 평가할 수 있는 프로세스가 반드시 구축되어야 한다.

 

셋째. 학습해야 한다. 줄어든 출, 퇴근시간과 시간 배율의 자율성을 적극 활용하여 스스로의 역량을 발전시켜야 한다. 회사에서 요구하는 창의적 여행전문가가 되기 위하여 외국어의 공부는 물론 다양한 분야로의 학습을 멈추지 말아야 한다. 이러한 기회는 종업원 가치 창출 활동으로 회사에게도 좋은 기회가 될 것이며 종업원 스스로도 개인의 핵심역량을 만들고 업그레이드할 수 있어 회사와 종업원이 공동발전할 수 있는 계기가 될 것이다.

 

넷째. 투자해야 한다. 우리 상품을 포터의 가치사슬을 사용하여 분해해보면 불필요한 프로세스로 인한 비효율적 인적자원 낭비가 상당히 많을 것이라 확신한다. 스마트워킹은 업무의 낭비 요소를 줄이고 몰입도를 높여 고객 가치를 극대화하기 위한 업무 개선방법이다. 하지만 스마트워킹이라는 개선 프로세스 도입 전, 진정한 업무의 불필요한 낭비 요소를 줄이는 방법은 시스템의 구축과 업그레이드이다.인디비 항공권, 대리점 예약 시스템, 고객 직접 예약시스템의 불편한 부분을 업그레이드하여 우리 R&C의 가장 큰 부분이라 생각되는 시스템의 급진적 혁신의 부재는 언제나 가장 큰 리스크라고 생각한다.

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7년 전 회사일이 정말 바빴을 때 기한 마감일에 시달리며 읽고 제출했던 독후감인데 수업내용도 어렵고 그냥 힘들었던 기업이 난다. 글의 내용은 오글거리지만 그 당시 일상이 기억나서 기분이 좋다.